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Les risques du feedback

Par Jean-Michel PHILIPPON

Business people discussingPour être vraiment performante, toute action requière d’avoir en retour une information sur son efficience. Il est très facile pour l’archer de constater si sa flèche a bien atteint le centre de la cible, ou du moins à quelle distance elle s’en trouve. Il pourra alors apporter les corrections nécessaires pour le prochain tir. Imaginez un instant qu’il ne connaisse jamais le résultat de ses tirs. Comment pourrait-il progresser ?

Dans nos comportements managériaux, il est beaucoup moins évident de capter cette information fondamentale nous permettant d’apporter les corrections nécessaires.

Afin de recueillir cette information, nous devons, en tant que manager, la demander. En effet il est plutôt rare qu’un collaborateur, de façon spontanée et bienveillante, soit suffisamment téméraire pour adresser à son manager un retour sur ses actions et ses comportements. Et dans l’éventualité où il en prendrait l’initiative, l’émergence d’un désaccord voire d’un conflit serait probable.

Ouvrir la porte de sa vulnérabilité

Demander cette information en retour, ce feedback, n’est pas une chose facile pour la plupart des managers, et cela pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, demander un feedback peut apparaître comme un manque de confiance en soi, un manque d’assurance sur ses propres compétences. Pour certains managers, leur fonction, leur rang, est un critère amplement suffisant pour légitimer leurs compétences.

Ensuite, c’est ouvrir une porte sur sa propre vulnérabilité. Le feedback, c’est découvrir à qu’elle distance notre flèche se trouve éloignée du centre de la cible, et de ce fait, c’est mettre en lumière aux yeux de tous (et surtout des siens) ses propres erreurs ou du moins ses axes d’amélioration.

Enfin, demander un feedback, c’est aussi donner du pouvoir à l’autre. Dans une démocratie, une élection ou un référendum donne, le temps de la consultation, le pouvoir au peuple. Le dictateur ne l’utilise pas, nous comprenons aisément pourquoi. La position de la flèche sur la cible, va influencer le prochain tir de l’archer, et indirectement avoir le pouvoir de le faire changer. De la même façon, le collaborateur, par son retour d’information, prend un instant, le pouvoir sur son manager, et cela nécessite, de la part de ce dernier, une bonne dose d’abnégation.

Une fois ces contraintes de confiance en soi, de vulnérabilité et d’abnégation acceptées et gérées par le manager, ce dernier peut se lancer dans l’exercice du feedback. Encore faut-il connaître quelques règles simples de procédures, pour être nourri en retour de façon optimale.

Des règles à respecter

Choisir le face à face individuel, sans la présence de tiers, qui pourraient indirectement influencer ou parasiter l’information donnée.

Choisir le bon moment est également essentiel. Le feedback est un moment privilégié qui comporte une part d’intimité relationnelle qui réclame mieux qu’un « entre deux portes » ou une « pause café ».

Choisir les bonnes personnes permet d’avoir des retours vraiment constructifs. Les personnes choisies doivent bien connaître le demandeur et surtout avoir un lien professionnel régulier et depuis suffisamment longtemps avec lui. Donc, ne demandez pas de feedback au stagiaire en poste depuis 2 jours ou à une personne que vous ne voyez que pour l’arbre de noël.

Choisir les bonnes questions est primordial. Si vous désirez un feedback utile, posez des questions précises et simples sur vos actions ou votre comportement. Ne posez pas de questions qui puissent mettre la personne en position de malaise ou en porte-à-faux vis-à-vis de vous et de tiers. Ne dite pas « Comment me trouvez-vous ? », vous risqueriez d’avoir des réponses aussi floues que la question.

Acceptez le feedback que vous avez demandé, sans jugement sur l’instant et posez des questions de clarification si vous en ressentez le besoin.

Enfin remerciez la personne pour ce cadeau qui va vous nourrir et vous faire grandir, car si la personne sait donner un feedback, elle vous aura donné avec la même bienveillance aussi bien vos qualités que vos axes d’amélioration. Mais savoir donner un feedback est une autre histoire !

En conclusion, même si l’exercice de demander un feedback  peut apparaître délicat dans son fond comme dans sa forme,

pour un manager, le plus grand risque serait de ne pas en demander.

Jean-Michel PHILIPPON

 

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