CONSEIL - FORMATION - COACHING

L’intelligence managériale.

Par Jean-Michel PHILIPPON

Le management en toute intelligence.

L’intelligence managériale :  Le management en toute « intelligence ».

« Cet article est le fruit d’une réflexion personnelle menée depuis plusieurs années en tant qu’ancien dirigeant d’entreprise et en tant que consultant et coach professionnel. Les expériences managériales vécues au sein de mon entreprise et les accompagnements de managers réalisés dans différentes organisations, m’ont permis de me construire des convictions profondes sur le management. Aujourd’hui, c’est avec plaisir que je vous propose de les partager. Je le fais avec d’autant plus de motivation, que je vois régulièrement fleurir de multiples tentatives visant à construire de nouveaux systèmes d’organisation, plus ou moins complexes, plus ou moins « horizontaux ou aplatis » dans lesquels le management n’aurait plus sa place.

Le management n’étant satisfaisant, ni pour la direction, ni pour les collaborateurs, ni même pour les managers eux-mêmes, alors certains nous suggèrent tout simplement de le supprimer. C’est à mon avis une mauvaise démarche, qui ne fait que révéler à quel point le problème est profond.

Le management serait-il devenu inutile voire néfaste ?

Et si tout simplement nous avions des difficultés à manager en toute intelligence ?

Commençons par un constat sur le management actuel.

Depuis plusieurs années le management ne fait qu’évoluer sous différentes formes, mais il n’évolue plus dans le fond. C’est pour cela que les mêmes questions fondamentales restent remarquablement permanentes. Et pourtant depuis toujours le management est un ensemble complexe de questions humaines qui exigent une grande rigueur dans leur compréhension et dans leur gestion. Cet espace de complexité humaine n’est pas en dehors des aspects concrets et opérationnels du management, bien au contraire, il est même au centre de son fonctionnement.

Combien de théories ont-elles été construites pour répondre de façon très opérationnelle aux questions des managers ? Telles des recettes de cuisine, chaque recette managériale, donne le « Comment faire ». Mais la complexité du concret, du quotidien et du changement permanent, font rapidement voler en éclats ces belles solutions toutes faites. Les recettes managériales standards, qui vous assurent la solution à tous vos problèmes, ne font qu’enrichir ceux qui les ont conçus, tels les vendeurs de pelles durant la ruée vers l’or.

Si vous êtes managers, vous aurez remarqué comme moi, que ces recettes managériales censées donner « les bonnes solutions » ne vous donnent jamais « votre » solution.  En effet, votre solution est unique. Elle est composée de tellement de variables managériales et humaines, que sa complexité ne peut être totalement maîtrisée par une recette. Vouloir comprendre « au mieux » le problème et construire une solution « au plus juste » parait plus réaliste et surtout plus efficace.

Les comportements avant tout.

L’essentiel de la qualité du management repose sur les comportements. Ceux-ci sont au cœur même du vécu des acteurs. Ils sont également présents partout et en permanence dans l’organisation informelle de l’entreprise. Les comportements, qu’on le veuille ou non, vont régir la majeur partie des liens entre les personnes qui travaillent ensemble. Ce « travailler ensemble » est, vous le savez comme moi, la substantifique moelle du management.

L’organisation, faite de règles et de procédures, ne régit pas les comportements, mais elle les provoque, les influence et les transforme pour une grande part. Ces comportements peuvent devenir plus impactant sur le fonctionnement de l’entreprise, que tout ce qui aura été édicté comme principe de départ. De plus, selon ses caractéristiques, cet impact peut s’avérer soit positif soit négatif pour la bonne marche de l’entreprise.

Si les comportements sont plus importants en termes d’impact que les règles et les procédures, censées les contenir et les réguler, ils deviennent alors la réalité même de la performance ou de la déficience du management. La partie informelle de l’organisation devient, de fait, plus concrète dans les résultats obtenus que la partie formelle elle-même.

Si les recettes managériales ne sont pas reproductibles, les comportements le sont encore moins. Un comportement qui est reproduit est voué à l’échec et cela pour deux raisons principales. Tout d’abord dans le domaine des relations humaines, la complexité intrinsèque, fait que chaque situation est unique. Dans ce domaine, ce qui est vrai à un moment ne l’est plus à un autre. Ce qui est vrai pour l’un, ne l’est pas pour l’autre. De plus, un comportement qui serait reproduit ne revêtirait plus la caractéristique essentielle du management, celle de l’authenticité.

Comment faire alors ?

En réponse à ce constat, il appartient à chaque manager de construire sa propre « intelligence managériale » afin que ses comportements soient le plus possible adaptés à la situation et au contexte.

L’intelligence est ce qui permet de gérer les choses les plus complexes de la façon la plus juste possible, non pas en utilisant  des solutions toutes faites, mais en les créant à chaque instant. Nous nous rapprochons ici des méthodes agiles des organisations innovantes.

Dans le domaine du management, encore plus que dans d’autres domaines, le regard par « l’ici et maintenant » est plus fort et plus adapté que le regard par les règles et les procédures. C’est par ce regard que les solutions deviennent des réponses uniques à des problèmes uniques. Le discours théorique des solutions standards n’a que peu de poids face à la réalité complexe du terrain.

Qu’est ce que l’intelligence managériale ?

L’intelligence managériale ne consiste pas à atteindre la perfection comme le prétendent certaines recettes miracles. Elle fait preuve d’humilité et ne recherche pas non plus cette « excellence » si souvent décrite dans les ouvrages et jamais atteinte dans le réel. L’intelligence managériale n’est pas non plus le Saint Graal de la performance ou de la rentabilité. Elle accepte les erreurs, les imperfections, les doutes. C’est une intelligence pleine d’humanité, qui connait aussi bien ses limites que ses capacités.

C’est aussi une intelligence pleine d’humanisme. L’intelligence managériale fait référence à des notions de connaissances, d’expériences, d’intuition, de justesse d’analyse, d’adaptation au contexte, de volonté de progresser, de cohérence comportementale et de confiance en l’homme et en son avenir.

Dans la lignée d’Howard Gardner, des psychologues affirment l’existence de plusieurs formes d’intelligences, au nombre de plusieurs dizaine pour certains. Il n’existe pas de test et d’indicateur fiable pour chacune d’elles. Néanmoins elles ont un point commun. Chacune donne à celui qui la possède, des qualités supérieures à la moyenne, lui permettant de se développer au mieux dans le contexte dans lequel il vit.

Chaque type d’intelligence possède à la fois une spécificité propre, et à la fois certains dénominateurs communs avec d’autres types d’intelligences. L’intelligence managériale est, bien entendu, celle qui va développer chez le manager la capacité à évoluer et à gérer au mieux l’ensemble des données et des contraintes liées à son métier. Elle possède aussi beaucoup de points de référence avec d’autres intelligences. L’intelligence managériale est un savant mélange de plusieurs intelligences. Tout d’abord l’intelligence économique, au sens pragmatique donné à une réalité entrepreneuriale devant générer des profits pour se développer. Ensuite l’intelligence sociale, dite intelligence interpersonnelle, celle qui permet de comprendre les relations avec autrui et d’agir en conséquence. En lien avec cette dernière, l’intelligence collective est sa traduction en version collective, par l’analyse des interactions entre les acteurs. Enfin, et malheureusement trop longtemps ignorée en entreprise, l’intelligence émotionnelle si bien décrite par Daniel Goleman. Cette dernière, donne au manager une dimension essentielle à sa fonction. Celle de pouvoir comprendre, pour soi et pour les autres, les mécanismes activés par nos émotions et générateurs de nos comportements.

A quoi sert l’intelligence managériale ?

Depuis plusieurs années maintenant les techniques managériales n’ont guère évolué. Au mieux elles ont essayé de s’adapter aux différents systèmes d’organisation qui, eux, n’ont cessé de changer. Nous constatons d’ailleurs que devant les difficultés à obtenir un management satisfaisant, nous  essayons régulièrement d’en changer son organisation et son fonctionnement, jusqu’à envisager même de le supprimer.  La méthode de l’autruche n’est pas une méthode, c’est un leurre. Nous devons reconnaître que temps que l’entreprise sera composée d’hommes et de femmes, acteurs de la réussite d’une entreprise, il sera indispensable d’avoir toujours des personnes qui auront en charge la bonne marche de cette communauté d’humains autour d’une mission économique et sociale.

85% du savoir faire d’un manager viennent de sa personnalité, de ses comportements, de sa capacité à écouter, à communiquer et à mobiliser. 15% seulement viennent des ses connaissances de techniques managériales. Or, une grande majorité des formations au management ne se concentre que sur les 15% des méthodes et techniques. Une majeure partie des collaborateurs se plaignant d’avoir un management déficient, ne pointent généralement pas du doigt les compétences techniques de leur manager, mais plutôt ses comportements, et son manque de savoir être. Une étude menée par L’EDHEC a montré que les cadres français donnaient seulement la note de 5,5 /10 à leur manager en matière de leadership. Leadership qui se construit principalement sur des postures relationnelles et comportementales.

L’intelligence managériale va donner au manager la capacité à « être » plutôt que la capacité à savoir. Etre à la fois lui-même de façon authentique, et être à la fois le moteur du collectif. Cette intelligence donne au manager une capacité à combiner exigence et bienveillance envers ses collaborateurs.

Savoir gérer les paradoxes et les antagonismes managériaux.

L’intelligence managériale permet au manager de combiner et de mettre en harmonie les nombreux paradoxes et antagonismes qui sont en permanence au centre de sa mission. Un des plus grands paradoxes pour le manager est celui du pouvoir. En effet, donner du pouvoir à ses collaborateurs pour servir la dynamique collective, n’est pas chose aisée à intégrer pour un responsable. Un autre paradoxe pour les managers est celui de savoir prendre du recul sur l’opérationnel pour en faciliter son fonctionnement. Nous pouvons noter également le paradoxe de vouloir donner de l’autonomie à ses collaborateurs, tout en désirant garder une certaine forme de contrôle.

Les principaux antagonismes managériaux sont eux aussi très fragilisant pour le manager. Prenons par exemple les antagonismes créés par les oppositions entre les besoins individuels de chacun des acteurs d’un coté et de l’autre la nécessité d’un collectif fort, pour répondre aux objectifs ambitieux des politiques générales. Il y a l’antagonisme des règles de fonctionnement nécessaires à toutes organisations qui viennent s’opposer frontalement à l’espace créatif, indispensable à l’innovation. Enfin, nous pouvons souligner les nombreux antagonismes souvent vécus par les managers entre les stratégies données par la hiérarchie et les besoins opérationnels ressentis par les équipes sur le terrain.

Pourquoi l’intelligence managériale est-elle indispensable aujourd’hui dans nos organisations et dans nos entreprises ?

Notre évolution, due principalement au progrès de la connaissance, de l’information et de son partage, ainsi que de la communication et de sa rapidité, a grandement complexifié les relations entre les être humains. La vie des organisations a suivi cette évolution et de ce fait a augmenté considérablement leur complexité de gestion. Cette gestion devenue complexe a nécessité d’ouvrir un large champ relationnel entre l’ensemble les acteurs. Mais en augmentant son champ relationnel, l’organisation ou l’entreprise, a complexifié aussi la nature même des relations. Complexité de gestion et complexité relationnelle sont donc intimement liées dans le développement des organisations. Cette complexité est au cœur de la mission du manager, et nécessite aujourd’hui encore plus qu’hier,  une intelligence spécifique pour la gérer au mieux.

Comment développer sa propre intelligence managériale ?

Toute forme d’intelligence peut se développer. Le règne animal nous montre combien il a pu se doter de capacités étonnantes à survivre. Poussé par la nécessité vitale et absolue, l’animal a su trouver en lui les ressources nécessaires pour acquérir des talents qui lui sont propres. L’homme également à développer son savoir, sa technicité et ses compétences dans de nombreux domaines. Dans cette évolution, le management ne doit pas être laissé de coté.

Oui, chaque manager peut développer son intelligence managériale à deux conditions. La première est qu’il doit prendre conscience que ses compétences doivent aujourd’hui se déplacer du savoir faire technique, vers la gestion des relations au sein de ses équipes. La deuxième, est que le manager s’investisse personnellement dans le déplacement de ses compétences. Ce déplacement, vers un management « nouveau », est un travail personnel en profondeur, qui doit se traduire par de nouveaux comportements. Ce travail est un travail personnel délicat et profond qui passe par un accompagnement individuel du manager en coaching. L’espace créé par le coaching, donne au manager un sas sécurisé et distancié, lui proposant un regard sur lui-même et sur ses comportements. Par ce travail d’accompagnement le manager va pouvoir développer sa propre intelligence  managériale, spécifiquement adaptée à lui et à son contexte, évitant ainsi les écueils des outils standards et des recettes miracles.

Ces années passées en entreprise m’ont forgé la conviction que tant que l’entreprise sera un collectif d’humains,  le management restera toujours au centre de la réussite. Elles me permettent aussi d’affirmer, qu’aujourd’hui, pour la pérennité et le développement de nos entreprises, il est grand temps de manager, enfin, en toute intelligence.

Jean-Michel PHILIPPON

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